“最大的挑战是认知自己三一集团总裁唐修国谈领导力培养”

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从小焊接材料厂起步，经过22年的快速发展，三一集团已经领先中国，成为世界第六大工程机械制造公司。 对于拥有员工68000人、干部近4000人的公司来说，其成功不仅在于领域战术的成功，在内部人才培养、领导力持续快速发展方面，三一也有其独特之处。

问:三一集团在国有公司垄断的行业发展迅速，其领导力培养无疑有非常坚实的基础。 可以说见证了整个历史，但其中三一有什么基本经历？

唐国:实际上，我并不打算强调领导能力和其他经营能力之间有特别大的差异。 我们希望三一能成为真正谦虚的组织。 梁总在短文章中写道，塔塔钢铁首席执行官65岁的时候，伟大的领导力是什么？ 我很谦虚。 我的理解是，无论你做得多好，都没有最好的，只有更好的。 事实上，如果保持持续的学习能力，三一能发生比今天更大的事件，也能接受更强的挑战。 我想成为公司。 快速发展领导能力也是如此。

当然，必须向员工说明什么是领导能力。 我比较欣赏杜拉克管理的定义。 他说管理是什么？ 公司的管理就是制定公司的目标，让组织帮你的团队实现这个目标。 制定公司的目标是公司的使命，让你的团队实现这个目标是领导的范畴，两者相结合是管理。

还有一个很感兴趣的事件。 多年前，我们说过要让营销、服务成为我们的核心竞争力。 但是，一位员工说，他说这些不是全部。 他说三一的核心竞争力是梁总这个身体比较慷慨。 “慷慨”的意思是什么？ 实际上他有很多追随者。

所以，梁总是建立具有持续学习能力的组织。 他致力于把这个组织建成一个有很多追随者的组织，很多人认可他，追随他，但是这个组织可以激发他们的价值，激发他们的动机，共同追求远大的目标。 我们理解的领导大致是这样的。

问:我刚才提到了谦虚、大方的品格，其实我们刚才听到了你们人事部同志分享三一的一点办法，实际上也谈到了远大的抱负和理想。 为中华民族的飞跃而奋斗，不正是非常重要的凝聚人心的东西吗？

唐修国:你说的这个很重要。 根据加德纳写的《关于领导力》一书，领导力实际上有9个任务，第一个是目标，第二个是价值观，第三个是动机，第四个是管理。

什么样的目标会激励员工呢？ 有一句话叫做大胆的目标激励员工。 我们真的在为这么大的目标而奋斗。 过去可能会觉得不可思议，但在我们通过形成共同的价值观来激发大家的动机之后，我觉得这是可能的。 这个时候，人可以说已经到了临界状态。 这个临界状态最能激发人的潜能。

今天，金钱可能有一些凝聚力。 但是什么更重要？ 确实，对事业的追求更重要。

问:您认为三一目前在领导力传承中面临的最大挑战是什么？

唐修国:我认为最关键的还是人的问题。 最大的挑战还是我们能否认知自己。 请知道我们是从几个大学生、工程师开始的。 对最高决策层来说，什么时候三一的迅速发展将取决于我们的能力，这家公司的一些业务的迅速发展，不正是因为我们受到了限制吗？ 在我们感觉可能还不错的时候，其实我们已经成为了我们业务快速发展的障碍。 这个问题需要非常冷静地处理。

问:特里谢在持续快速发展的情况下，实际上是不断吸收外面的新鲜血液，有能力的领导人进来了。 在这样的过程中，有一般的矛盾。 也就是说，外来的人能力也很强，会带来很多新鲜的东西，但是里面的人可能会感到一定的威胁。 但是，实际上三一高层的流失率非常低。 你们怎么处理这新旧融合的矛盾？

唐修国:在三一，我们的旗帜鲜明地给了我们自己的每个员工机会优先。 任何单位，如果员工认为自己能行，他答应的话，我们对他有信心。 很多外来者，我们先开始把他当作副手。 一位在某大型国际化集团工作的高管说，要来我们印度企业当首席执行官，我们不行。 只能先当首席执行官副手工作一年，然后由我们来判断。 如果他能力高，能帮助我实现这个目标，我们为什么不让他做，我们为什么要介意，一定要自己人占这个位置？

轻视位置是三一的文化。 另一方面，我们也强调员工必须加强自己的期望管理。 人都有高估自己的倾向。 既然有这种倾向，这是人的本性决定的，所以对于自己想做的事情、自己想做的事情，请不要过于重视。 别人认为那些事件你很能干，应该越来越尊重别人的意见。 这样，反而有利于成功。 人的工作有很大的意义。 我称之为自信决定。 我对这个身体有信心。 恐怕他做了六七分吧。 我给他评八九分。 如果对这个身体没有信心，评价很可能是负面的。 比如，本来只有半杯水，我挑毛病了，半杯子去哪儿了？ 所以，这是组织文化的问题，我希望我们的员工正确看待自己。